文／一晨

出品／節(jié)點財經(jīng)

1995年，即使在后來被稱為全球科技中心的美國硅谷，了解互聯(lián)網(wǎng)的公司也不多。24歲的馬斯克和弟弟說服餐館、服裝店等小公司將業(yè)務(wù)信息展示在他們創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)信息網(wǎng)站Zip2上，開始了首次創(chuàng)業(yè)。

幾乎就在同一年，大洋彼岸的深圳，28歲的王傳福辭去了由我國有色金屬研究總院和內(nèi)蒙古鋼鐵公司合資成立的深圳市比格電池有限公司的總經(jīng)理職務(wù)，和表哥一起創(chuàng)立了公司比亞迪，選擇切入電池賽道。

8年后的2003年，以消費電池為主業(yè)的比亞迪，已經(jīng)在彼時被日本公司壟斷的全球充電電池市場獲得了一席之地，卻突然決定收購位于西安的秦川汽車，宣布進軍毫無積累的汽車產(chǎn)業(yè)，被市場斥為"瘋子"。

此時，馬斯克已經(jīng)成功創(chuàng)立并出售了Zip2、網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)平臺Paypal兩家創(chuàng)業(yè)公司，成立了一家火箭公司SpaceX，但依然野心勃勃地決定進軍電動汽車領(lǐng)域，創(chuàng)立電動汽車公司TSLA。

自此，在地球的兩端，在完全不同的國情下，兩個同樣理工技術(shù)出身、同樣擁有電動汽車和太陽能夢想的工程師，開始以汽車界的"倒行逆施"者形象出現(xiàn)，各自開啟同樣充滿爭議但又相當(dāng)不同的創(chuàng)業(yè)征程。

走到2021年，在全球新能源汽車最重要的戰(zhàn)場我國，TSLA和比亞迪"兩虎"相遇，在新能源汽車賽道進行了多番激烈的銷量廝殺。數(shù)據(jù)顯示，截至2020年年底，TSLA以全球49．95萬輛的銷量一騎絕塵，成為2020年全球新能源汽車銷售冠軍，但在我國市場卻遭遇了，銷量不敵比亞迪。

通過26年的成長，比亞迪已經(jīng)成為國內(nèi)新能源汽車行業(yè)的王者。截至2020年七月二十三日，比亞迪在港股和A股的上市公司（比亞迪、比亞迪電子、比亞迪股份）的市值總和已經(jīng)超過8100億人民幣，早就超過了通用、福特等傳統(tǒng)燃油車巨頭。而13年間從未減持這家公司的"股神"巴菲特，也因此實現(xiàn)了近30倍的浮盈。

但同時，市場對這個"王者"的質(zhì)疑聲依然存在。近日，持股比亞迪時間比巴菲特更久的我國價值投資大佬、巴菲特和芒格的"我國徒弟"李錄，通過旗下的喜馬拉雅資本持續(xù)兩日減持比亞迪H股，共涉資24．39億港元，引發(fā)了市場比較亞迪乃至新能源車行業(yè)新的價值探討，也讓比亞迪的市值在兩天內(nèi)蒸發(fā)了600億元。

比亞迪究竟是一家什么樣的公司？"我國馬斯克"王傳福又是如何實現(xiàn)比亞迪的王者神話？

／01／夢想家和工作狂

在位于深圳的比亞迪總部六角大樓，常年身著工作服的王傳福，每天從距離公司15分鐘車程的家中到此上班，幾乎天天加班晚歸，沒有周末。在地球另一端的馬斯克，則常常不離開辦公室，在辦公桌旁的睡袋里席地而睡，"和狗沒什么兩樣"。

大概能夠做出非凡成就的人，大多精力充沛。王傳福這個55歲的安徽人，工作起來猶如一架永動機，他多數(shù)時候乘坐經(jīng)濟艙出行，永遠是公司每款新車的首個試車員和最佳代言人，時刻準(zhǔn)備著宣講對我國新能源車市場的看法和比亞迪的未來計劃。

除了是工作狂，王傳福和馬斯克兩人同樣敢于冒險，具有堅持、冷靜、強硬等性格特質(zhì)。比亞迪內(nèi)部曾流傳過一個段子，有官員來比亞迪參觀，談及電池污染，創(chuàng)始人王傳福當(dāng)場舀了一杯電解液喝了下去。不論段子真假，但它在比亞迪內(nèi)部的流行，一定程度上反映了王傳福在員工心目中的形象。

從1995年辭職借款創(chuàng)立比亞迪以來，王傳福每一步都不惜賭上身家下重注：以手機電池起家，后延伸至手機零部件；2003年轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車，憑借成本優(yōu)勢和銷量打敗對手，征服質(zhì)疑者；隨后逆向開發(fā)電動汽車，進軍新能源，又高調(diào)跨界到僅有寡頭玩家的單軌交通。如此跨越式的產(chǎn)業(yè)布局和全產(chǎn)業(yè)鏈介入的方式，業(yè)界無出其右。比亞迪也因此成為我國最大的電池生產(chǎn)商、進步最快的本土車商，以及新能源領(lǐng)域的代表人物。

在比亞迪這個王國里，王傳福幾乎是絕對的權(quán)威。作為幾十萬員工的"靈魂"，他通常思路清晰、行動堅定，這成了確保比亞迪這個龐大機器幾十年里能夠順利運轉(zhuǎn)和執(zhí)行的關(guān)鍵。但他也是一個出名固執(zhí)的人，一旦認定的事就很難改變，下屬的質(zhì)疑和意見想撼動他并不容易。

他曾在接受福布斯中文采訪中稱，"市場如戰(zhàn)場，競爭像打仗，將軍很重要，這就要公司家起到帶頭用途。"

作為將軍，王傳福打造"士兵隊伍＂的思路也和很多公司家不同。相比花大價錢從外部聘請技術(shù)人員，王傳福更傾向于從"白紙"開始進行培養(yǎng)。很多比亞迪高管因此都有著類似發(fā)展路徑：大學(xué)畢業(yè)后，從學(xué)校宿舍搬進比亞迪宿舍；對他們而言，比亞迪不像公司，更像是大學(xué)的延續(xù)，領(lǐng)導(dǎo)也更像是導(dǎo)師。這種幾乎不要過渡的學(xué)業(yè)和職業(yè)生涯里，比亞迪培養(yǎng)了一大批研發(fā)骨干和管理層。

財報顯示，比亞迪擁有比亞迪中央研究院、比亞迪電力研究院等多個研究院，重要圍繞新能源領(lǐng)域展開，囊括了幾萬名年輕工程師，大多來自公司"自產(chǎn)"。

王傳福曾表示，比亞迪最大的財富就是工程師。"即使所有財產(chǎn)包括土地、廠房、專利、股票全部消失，只要這些工程師還在，隨時可以東山再起。"

不過，"自產(chǎn)"的培養(yǎng)模式下，王傳福背后的龐大團隊，也幾乎內(nèi)化成了"另一個王傳福"。這等于說，比亞迪如此一家龐大的公司，很多時候是依托于王傳福一個人的超級能力。因此比亞迪的發(fā)展思路和局限，往往也體現(xiàn)了王傳福的認知和局限。

曾有比亞迪高管接受采訪時透露，王傳福對公司的管理幾乎事必躬親、巨細無遺。2003年比亞迪剛決定進入汽車行業(yè)時，曾有董事會成員強烈反對，后來汽車一度獲得巨大成功。2008年，王傳福希望進軍新能源領(lǐng)域，"這時，再無人敢反對。"

單一決策雖然高效，但因為缺乏足夠的內(nèi)部信息支持，有時候王傳福能夠獲得的情況未必真實全面，因而做出的決策也未必正確。如此大背景下，比亞迪也因此經(jīng)歷了多次大起大落。

／02／成本!成本!

或許是自小出身于一個并不富裕的家庭，或許是技術(shù)人天生帶有的意識，"成本控制"幾個字幾乎被王傳福刻在骨子里，成為比亞迪多個發(fā)展階段的重要殺手锏，但也成為其升級的局限。

和外界的想象相反，比亞迪最初取得成功，真正的競爭力并不在于技術(shù)的領(lǐng)先實力，而在于其生產(chǎn)研發(fā)方式將我國勞動力的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

1992年，考慮到比亞迪是一家小型電池創(chuàng)業(yè)公司，想要介入鎳鎘電池這樣的資本密集型產(chǎn)業(yè)并不容易，王傳福選擇以人海戰(zhàn)術(shù)為依托的半自動電池生產(chǎn)方式：利用我國龐大而低廉的人力資源，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，通過延長電池生產(chǎn)工序等人工替代方式，最大程度地完成對資本密集環(huán)節(jié)的替代。

這種"運用人工替代機器"的節(jié)約成本模式讓公司形成了自己的成本優(yōu)勢，這成為它和日本電池公司搶占市場份額的殺手锏。

進軍汽車行業(yè)后，無論在生產(chǎn)還是銷售方面，比亞迪也均延用了低成本策略。在生產(chǎn)方面，比亞迪在很多產(chǎn)品上堅持"買不如自造"，從驅(qū)動電機、三電、電池維護系統(tǒng)、動力鋰電池，到車架、制動器、減震器、再到車身內(nèi)飾總成等幾乎全是自產(chǎn)，因此其一輛車的外部供應(yīng)商有時候僅有30余個。

相較而言，其競爭對手TSLA的自產(chǎn)部件重要包括電控系統(tǒng)（三電）、BMS／電機控制器、自動駕駛系統(tǒng)三個方面，其他零部件基本都是借力外部供應(yīng)商，Model3的外部供應(yīng)商有近60家。

這種買不如造的模式下，比亞迪幾乎成了"全能選手"。公司能夠橫跨手機電池、代工生產(chǎn)、燃油車和新能源車多個細分制造業(yè)和產(chǎn)品品類，跑通技術(shù)和生產(chǎn)制造，很大程度上也得益于自身的"綜合制造能力"。

同時，在汽車銷售方面，比亞迪曾采用分網(wǎng)方式擴軍，通過"人海店"戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮終端潛力。

在低成本策略下，2003年才通過收購進入汽車領(lǐng)域的比亞迪，依靠2005年上線的汽車F3，開啟了汽車銷量猛增的四五年：2008年汽車銷量為20萬輛，2009年快速上升至45萬輛，其中F3一款車型的銷量就高達30萬輛。

不過，硬幣的另一面，自產(chǎn)自銷模式也對研發(fā)生產(chǎn)帶來了更多負擔(dān)。不依賴外部，意味著公司要不斷投入成本維持技術(shù)研發(fā)，還要全力控制內(nèi)部的生產(chǎn)成本。

目前來看，比亞迪自產(chǎn)自銷的成本優(yōu)勢目前并不非常明顯。財報顯示，2016年到2020年，比亞迪的毛利率維持在15％到20％，略高于傳統(tǒng)燃油車公司超10％的水平。但2016年到2019年營業(yè)利潤率卻在逐步下降。

另外，過于強調(diào)低成本造車，也讓比亞迪很長時間里和"low"、"山寨"等標(biāo)簽脫離不開，影響了公司的品牌升級。

目前，比亞迪在汽車領(lǐng)域有超幾十款車型，其中新能源車產(chǎn)品重要包括：公交和出租領(lǐng)域的純電動汽車K9和E6，主打政府采購；私家車市場，以插電式混動車"秦""唐""漢""明"系列為主；在中高端市場，有和奔馳合資的純電動汽車騰勢。

圖源：渤海證券

在外觀內(nèi)飾等方面，比亞迪多次因為"舊瓶裝新酒"而被用戶吐槽車輛外觀"除了前臉和后屁股，全長一個樣。"據(jù)媒體報道，比亞迪包括"秦"、G5在內(nèi)的多款車，用的都是同一個平臺。根據(jù)王傳福的成本邏輯，開發(fā)新平臺意味著新研發(fā)設(shè)計、建立新供應(yīng)商鏈條，將帶來更多成本。

同時，相比上海大眾、一汽大眾等合資車企每年在營銷方面花費數(shù)億美元，比亞迪在營銷方面的投入可以說是"相當(dāng)有限"，還一度因為廣告拍攝簡陋被稱為"農(nóng)民車"廣告。

這很大原因在于，相比品牌建設(shè)，冶金物理化學(xué)系專業(yè)出身的王傳福更喜歡追求技術(shù)指標(biāo)的突破，比如百公里加速、油耗、電池續(xù)航里程、充電時間……比如，王傳福曾提出"542"技術(shù)戰(zhàn)略，即在新能源車的技術(shù)指標(biāo)上實現(xiàn)百公里加速5秒以內(nèi)，全時電四驅(qū)，百公里油耗2升以內(nèi)，這個技術(shù)戰(zhàn)略后來被用于多個系列車上。

這導(dǎo)致公司雖有技術(shù)提升，但很長時間里呈現(xiàn)給市場的品牌形象并不佳，"低價低質(zhì)"、"和高端很難沾邊"等負面評價不少。